《项目背景》

　　山特电子（网址：www.stk.com.cn）是一家专注于生产不间断电源（UPS）的高科技企业。其母公司——台湾飞瑞集团（http://www.phoenixtec.com.tw）是一家台湾上市企业，整个集团销售额06年达150亿元新台币，业务覆盖全球，与全球最知名的电源厂商APC、Powerware、Emerson等既是竞争者又是合作者，全球份额排名暂居第二。下辖8大BU，其中山特电子、ODM事业部、成达事业部、通信电源事业部等专注于电源业务。山特电子专注于大陆市场并以山特（SANTAK）闻名内地市场，在05年内地市场销售额排名第一；其他三大事业部专注于与世界知名企业、新兴发达国家合作。

　　随着中国大陆市场的高速成长和全球竞争的加剧，飞瑞集团也同步快速成长。04年底山特电子总员工达到400余人，研发人数150左右，而到了06年底总人数达800余人，研发人员规模更是飙升至近500余人。集团业务也同步延伸至太阳能、电源解决方案等领域。

　　随着业务、人员、竞争的变化，飞瑞集团/山特电子意识到企业内部管理必须与时俱进，只有世界先进的管理体系才能打造世界领先的企业。而飞瑞集团作为一家以制造领先、成本优势的企业在通往世界级企业的道路上，研发管理水平的提升必然成为其高速发展的最大动力，同时也是最大的瓶颈。

　　集团高层经过国际国内多方比较，最终认为集成产品开发IPD模式既是世界先进的研发管理理念，又在世界级企业获得了巨大成功，同时认为汉捷咨询对IPD思想的理解深刻独到、同时顾问团队又具备在世界级企业工作的实践经验，因此，决定邀请汉捷咨询为集团四大BU导入、构建、推行基于IPD思想的研发管理平台。

　　《核心问题》

　　山特项目涉及到研发的决策、组织、流程、人员动力机制等方面。其中规范、可复制的产品开发流程是重中之重。通过一致的流程去规范高中基层员工在产品开发过程中的行为，以提高产品开发的目的性、正确性。

　　1、产品开发是拍脑袋行为，不是事前定位，而是事后被动接受开发结果，导致产品开发出来，但遭遇市场失败。

　　2、研发人员规模扩张太快，凭主观评价员工绩效已不可能，同时缺乏绩效的牵引作用帮助员工成长为企业所需要的人才。

　　3、最早由OEM起家，逐渐过渡到ODM，最终形成自主品牌。但是制造业/ODM代工业的痕迹很明显。认为研发只是研发部的事情，其他部门仅是隔岸观火。

　　4、新体系推行的涉及范围很广，企业在早期发展过程中养成的旧有习惯和做法对新体系的推行有巨大阻力。

　　《项目效果》

　　1.产品开发规划性加强

　　公司管理高层承担起立项、发布、生命周期终止等业务决策，确保产品开发的方向符合公司整体业务战略；正在逐步建立产品线路标规划，加强产品立项的市场定位分析，保证“做正确的事情”。

　　项目A由于市场定位不清，公司高层决定推迟产品的立项，经过大量的市场信息分析后，用数据证明了可以立项。避免了无头苍蝇似的开发。

　　2.产品开发流程更为规范、顺畅，项目管理水平大大提高

　　各级产品工程师/各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识，明确了各自在产品开发中的职责。加强公司项目的管道管理，提高了研发资源配置效率，在战略产品和利润产品之间进行有效平衡。有效的保证了公司“正确的做事”。

　　在项目B的开发过程中，一次Layout(布线)成功，减少了返工的次数，大大降低了开发成本，缩短了上市周期。

　　项目C在计划阶段发现了各种问题600余个，在原型机做出来后，发现应该考虑的问题几乎全部考虑到，有效避免了通过过多测试、重工来稳定机型。

　　3.理顺了产品线的运作

　　组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队，共同为产品的开发成功负责。

　　4.技术积累增加

　　目前，山特电子已经建立起初步的公用技术库和研发经验库；将产品开发和技术开发分开管理。

　　5.人员成长加快

　　新员工培养能够做到有的放矢，老员工的视野更加宽广，员工职业化程度更高。调查表明，绝大多数员工对于IPD的导入持很认可的态度。